Usuários regulares de ônibus públicos estão familiarizados com o cordão de parada. É uma corda ou uma barra, ou às vezes um botão, que qualquer passageiro pode puxar/empurrar a qualquer momento para parar o ônibus. A ideia é que, se houver uma emergência na parte de trás, o motorista pode não saber imediatamente. No contexto de um ônibus, faz muito sentido.
Ao ler o artigo caracteristicamente ponderado de Tim Burke sobre os tipos de líderes que se tornam seguidores eficazes, pensei novamente na corda de parada. É útil quando as pessoas entendem seu propósito e evitam usá-lo desnecessariamente. Se as pessoas o usassem compulsivamente, isso tornaria o ônibus inútil. Só funciona quando há contenção generalizada.
A peça de Burke, ocasionada pelo flerte com a ideia de se candidatar a um cargo de reitor, aborda a natureza da liderança em uma organização agressivamente descentralizada. Ele observa, corretamente, que muitos líderes institucionais consideram as estruturas de tomada de decisão descentralizadas como obstrutivas ou pesadas, e que muitas vezes cometem o erro de acreditar que a sabedoria de alguns poucos selecionados será rotineiramente melhor do que a sabedoria de muitos. Como ele diz, “[a] instituição descentralizada é aquela em que muitas pessoas estão de olho em possíveis erros, simultaneamente e independentemente umas das outras. O truque é garantir que as informações fluam livremente entre esses compartimentos e que a liderança não substitua ou ignore levianamente práticas e insights descentralizados”.
Há um pouco de verdade nisso. Múltiplas perspectivas sobre uma questão podem funcionar como uma espécie de controle de qualidade colaborativo. Usei esse insight para revisar os processos de contratação do corpo docente, trazendo mais pessoas na rodada final para anular qualquer viés individual. Caramba, a premissa da blogosfera é que trazer muitas perspectivas para lidar com questões levará a um melhor entendimento e, espera-se, a resultados. Então, sim para tudo isso.
Ainda assim, há algo faltando. Por que os líderes institucionais cometeriam esse erro de forma tão consistente?
Vou oferecer algumas razões.
A mais básica é que os líderes universitários não agem no vácuo. Nas faculdades comunitárias, por exemplo, os líderes devem responder em parte aos líderes políticos estaduais, líderes políticos locais, grupos comunitários, empregadores, alunos, pais e público em geral. Isso é descentralização com força total, mas essas partes geralmente não estão presentes nas discussões internas do campus. Eles julgam os resultados, mas não querem (ou não deveriam querer) estar envolvidos na fabricação da salsicha. Por padrão, muitas vezes cabe à administração expressar suas preocupações. A abreviação para isso é “óptica” – como essa decisão parecerá para as partes interessadas externas? Os administradores superiores devem representar essas partes in absentia. Tive a experiência de dizer não a uma ideia com apoio significativo no campus porque sabia que seria tóxica para o público em geral. Essa é uma venda difícil internamente; algumas pessoas assumem que é uma folha de figueira para preferência pessoal ou algum tipo de agenda nefasta. Mas tem de ser feito.
Por exemplo, em qualquer ano, normalmente recebo muito mais solicitações de novos cargos de departamentos do que posso contratar dentro do orçamento. Os recursos disponíveis para gastar refletem as preferências expressas do público em termos de impostos, taxas de matrícula e matrículas. Eu poderia desejar que essas preferências fossem diferentes, mas, a curto prazo, elas são o que são. Isso significa dizer não a alguns pedidos bem argumentados e bem fundamentados que eu pessoalmente teria preferido aprovar.
O que traz o segundo motivo. Nenhum grupo de pessoas está isento de interesse próprio. Às vezes, as perspectivas oferecidas por esta ou aquela subunidade são tão claramente egoístas que seria um abandono do dever considerá-las pelo valor de face. Certa vez, o líder de um grupo de professores me disse, na frente de outras pessoas, e não estou inventando: “Só não quero que ninguém faça nada que não queira”. Eu olhei em descrença. Ele cometeu o erro geral de confundir consulta respeitosa e ampla com anulação; ele queria que qualquer pessoa pudesse puxar o cordão de parada em qualquer coisa, a qualquer momento, por qualquer motivo, sem consequências. Não é assim que as regras funcionam.
Parte do que tornou a insurreição de 6 de janeiro tão perturbadora foi que ela representou uma tentativa de rejeição de uma regra básica da democracia: cumprir resultados legitimamente determinados às vezes significa aceitar resultados dos quais você não gosta. Toda vez que ouço alguém dizer uma variação de “o governo não ouviu; não fez o que dissemos”, fico maravilhado com a definição implícita de “ouvir”. “Ouvir” não é sinônimo de “obedecer”.
A liderança necessariamente, e apropriadamente, envolve julgamento. Líderes sábios ouvem, se envolvem e fazem o melhor para alcançar os melhores resultados. Uma discussão interna saudável – bem informada e sem retaliação por desacordo – melhorará a qualidade da contribuição ao longo do tempo. É importante que os líderes criem confiança quando podem, especialmente quando aqueles momentos lamentáveis, mas inevitáveis, surgem quando eles têm que ignorar, as pessoas estarão dispostas a dar o benefício da dúvida.
Tenho certeza de que Burke sabe de tudo isso; ele é um pensador cuidadoso com olho para as nuances. O objetivo desta peça é mostrar como o argumento parece do escritório do vice-presidente; se as pessoas puderem entender ambos, a qualidade das discussões e decisões no campus só poderá melhorar. O cordão de parada é para emergências. Funciona bem apenas quando as pessoas respeitam a razão pela qual está lá.