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As buscas fracassadas por presidentes de faculdades agora são comuns. Aconteceu em Evergreen State, Novo México e Wisconsin, entre outras instituições. Também vimos uma sucessão de presidências extremamente curtas, em universidades como Auburn, Central Florida, Colorado, Louisville, Oklahoma, Oregon State, Tulsa e Wyoming, sem dúvida em parte porque menos presidentes são contratados sem verificação ou due diligence suficiente. ou contribuições de professores e alunos. Ao mesmo tempo, a rotatividade presidencial se intensificou, com 123 renunciando em 2019 e 107 em 2021.

Dado o salário, benefícios e prestígio, os candidatos a presidências de faculdades não são escassos. Mas encontrar um presidente eficaz que possa navegar pelas águas turbulentas da academia é difícil. Encontrar um líder que possa inspirar ou fortalecer uma instituição é ainda mais difícil. Alguém que possa falar efetivamente em nome do ensino superior? Não é impossível (pense em Michael Sorrell), mas extremamente difícil.

Houve um tempo, dentro da minha memória viva, em que havia vários presidentes de faculdades que lideravam intelectuais públicos e porta-vozes do ensino superior como um todo, como Derek Bok, William Bowen e Kingman Brewster, ou seus muito celebrados (ou difamados). ) predecessores: James Conant, Charles Eliot, Daniel Coit Gilman, William Rainey Harper, Robert Maynard Hutchins, David Starr Jordan e Clark Kerr.

Não estou pensando aqui simplesmente em presidentes verdadeiramente eficazes como Mark Becker, Leon Botstein, Julieta Garcia, John Hennessy, Freeman Hrabowski, Renu Khator, Diana Natalicio, Carol Quillen, Rafael Reif, Ruth Simmons e Adam S. Weinberg, que transformaram suas instituições para aclamação muito merecida, ou a safra atual ou recente de inovadores de ensino superior que estão muito nas notícias, como Joseph E. Auon, Michael Crow, Mitch Daniels, Paul LeBlanc, Michael Sorrell e Scott Pulsipher, que certamente deixaram uma marca indelével em suas instituições e no cenário do ensino superior, ou aqueles, como Bill Powers e Teresa A. Sullivan, lançados no noticiário por várias controvérsias do campus.

Certamente, existem alguns presidentes atuais ou recentes que são intelectuais públicos genuínos, incluindo Drew Gilpin Faust, John Kroger, Brian Rosenberg, Michael S. Roth e Lawrence Summers. Mas é difícil encontrar números da estatura ou reconhecimento público dos 3 Big Bs do ensino superior: Bok, Bowen e Brewster.

Por que este é o caso?

Certamente, parte da explicação está no declínio do respeito por líderes de todos os tipos. Raramente a cobertura da mídia sobre o ensino superior mostra os presidentes dos campi, exceto em casos de escândalo ou controvérsia. É extremamente raro ver o presidente da faculdade retratado como visionário, agente de mudança ou pensador criativo.

Em parte, é porque menos presidentes de faculdades são acadêmicos que acumularam uma reputação acadêmica antes de assumir cargos de liderança e que continuaram a falar sobre o ensino superior mesmo após sua aposentadoria do cargo. A maioria dos presidentes de faculdades que ascenderam na hierarquia fizeram sua reputação não como acadêmicos, mas como administradores, geralmente como reitores ou reitores.

Hoje em dia, uma formação em direito ou política não é incomum ou surpreendente, considerando as questões legais que muitos campus enfrentam, como as que envolvem relações trabalhistas ou agressão sexual, e a circunspecção parece estar incorporada no DNA de muitos desses ex-advogados ou professores de direito.

Dada a dependência das instituições públicas da generosidade das legislaturas estaduais, não é de surpreender que muitos campi tenham escolhido um ex-político como presidente, com o exemplo mais recente de Ben Sasse, da Flórida.

Em um artigo de opinião ponderado de 2017 no Washington Post, o prolífico observador do ensino superior Jeffrey J. Selingo, argumentou persuasivamente que o modelo para o presidente da universidade contemporânea é o CEO corporativo, com tudo o que isso implica. O CEO de hoje tem menos probabilidade de ser uma diva, ladrão de cena ou líder carismático nos moldes de Elon Musk ou Steve Jobs do que um funcionário ou apparatchik cauteloso, cauteloso e cuidadosamente focado, ansioso para evitar controvérsias a todo custo.

Esse modelo de presidência universitária certamente faz sentido, com o tamanho dos orçamentos institucionais, o alcance das funções e responsabilidades de uma faculdade ou universidade e as consequências de quaisquer erros. Melhor, muitos pensam, cultivar aliados, ficar sob a tela do radar, concentrar-se na arrecadação de fundos e falar pablum do que arriscar provocar uma tempestade de fogo.

Não é de surpreender que as presidências das faculdades tenham diminuído ao longo do tempo, atualmente com uma média de menos de 6 anos, em comparação com mais de 8 em 2006. Afinal, o trabalho em si se tornou mais difícil, com as principais responsabilidades de arrecadar dinheiro, gerenciar crises, preocupar-se sobre rankings e receitas e matrículas, e contratar subordinados para lidar com assuntos cotidianos envolvendo admissões, atletismo, orçamentos, currículos, pesquisa e tecnologia, entre outros itens. Tornando as coisas ainda mais desafiadoras é a falta de deferência de ex-alunos, professores, alunos, funcionários locais e estaduais e jornalistas. Os presidentes são mais responsáveis ​​perante uma série de partes interessadas, que esperam um nível de responsabilidade e responsabilidade muito maior do que no passado.

Dito tudo isso, vi, de perto, um punhado de presidentes de faculdades que realmente são líderes transformacionais. Podemos perguntar: o que figuras como Michael Crow, Freeman Hrabowski, Renu Khator e Michael Sorrell têm em comum?

Primeiro, a visão. Essa visão pode ser altamente ambiciosa, por exemplo, tornar-se uma instituição de pesquisa Tier 1 e adicionar uma escola de medicina, ou mais focada: aumentar drasticamente o número de estudantes sub-representados que ingressam nas áreas STEM. Mas, de qualquer forma, é uma visão inspiradora que estimula o senso de missão do campus. O corpo docente passa a reconhecer que sua estatura de status se beneficia quando a reputação de sua instituição aumenta.

Em segundo lugar, perspicácia de angariação de fundos. A chave: uma visão que se mostra contagiante, que gera entusiasmo entre doadores, fundações e legisladores. Os investimentos direcionados podem, por sua vez, render grandes lucros e levar o corpo docente a buscar subsídios institucionais que podem transformar uma instituição.

Terceiro, parceiros. O sucesso presidencial depende de aliados e camaradas de armas que compartilhem uma visão e senso de missão comuns e que tenham capacidade de executar e implementar. Os presidentes mais bem-sucedidos identificam, apoiam e exibem os inovadores do corpo docente e mostram-se dispostos a compartilhar o crédito.

Os presidentes mais eficazes não são apenas zeladores. Eles têm uma capacidade única de inspirar, motivar e gerar entusiasmo – para estimular um senso de urgência, bem como um senso de possibilidade. Os melhores que encontrei não são bons no sentido convencional: são insistentes e assertivos, determinados e decisivos, ambiciosos e ousados ​​– com expectativas extraordinariamente altas. Mas eles também delegam autoridade a seus tenentes (e os demitem sem pensar duas vezes se eles falharem no desempenho).

Ao longo de uma longa carreira acadêmica, descobri que a liderança é mais importante do que eu imaginava quando estava molhada atrás das orelhas. Eu vi maus líderes – que eram egocêntricos ou indecisos, que se comunicam mal e são incapazes de resolver conflitos – e os danos que podem infligir ao moral dos professores e funcionários. Mas também vi as realizações que os líderes eficazes podem alcançar.

Publilius Syrus, um escravo e contemporâneo de Cícero que mais tarde se tornou um escritor de máximas latinas, escreveu: “Qualquer um pode segurar o leme quando o mar está calmo”. Quão verdadeiro. Os mares mais altos de hoje são tudo menos suaves; eles são instáveis ​​ou piores, e a visão estratégica é essencial.

Portanto, preste atenção às palavras de Peter Drucker, o consultor de gestão: “Liderança eficaz não é fazer discursos ou ser apreciado; liderança é definida por resultados e não por atributos.”

Steven Mintz é professor de história na Universidade do Texas em Austin.

By roaws