Como será o cenário de governança do ensino superior quando entrarmos em 2023?
Algumas placas são ótimas. Eles fazem seu trabalho, fazem suas contribuições, governam bem e ficam fora das manchetes. Outros conselhos caem para o outro lado do continuum e só fazem manchetes – o tipo escandaloso. (Consulte esta publicação para obter alguns exemplos.) A grande maioria dos conselhos administrativos fica no meio, abrangendo a linha entre “bom e funcional” e “medíocre, mas não prejudicial”.
No entanto, o fato é que, dadas as demandas enfrentadas pelo ensino superior (novamente, olhe para estas páginas), a maioria das faculdades e universidades se beneficiariam de conselhos de alto ou pelo menos alto desempenho.
E isso levanta uma série de questões: o que é governança eficaz? Como sabemos quando o vemos? E de que maneira os conselhos do lado positivo do espectro estão acertando e os do lado negativo, errando?
Aqui está minha definição de governança eficaz desenvolvida a partir do trabalho com um conjunto diversificado de conselhos ao longo da última década: é uma atividade coletiva na qual um órgão bem informado se envolve ativamente em questões importantes que resultam em resultados positivos para os quais seus membros responsabilizar-se.
Essa definição é um pouco exagerada, mas os componentes são importantes. E o todo soma mais do que a soma de suas partes – placas que acertam uma parte, mas não as outras ainda ficam aquém. Trabalhando para trás a partir de placas que lutam, os componentes da eficácia vêm à tona prontamente. Vejamos brevemente cada um.
Uma atividade coletiva. A autoridade dos conselhos reside no próprio corpo, não em curadores individuais, referenciados no infame caso do Dartmouth College sobre a independência do conselho como “um corpo corporativo e político”. Conselhos que agem coletivamente tomam melhores decisões. Eles se beneficiam das diversas experiências, conhecimentos e formações do conselho como um todo. Eles podem lidar mais facilmente com pontos cegos e suposições não verificadas. Eles são menos propensos a serem excessivamente confiantes em suas tomadas de decisão e mais abertos a considerar contrafactuais e alternativas.
Quando converso com presidentes frustrados com seus conselhos, no entanto, ouço a reclamação comum de que seus curadores, de fato, não agem coletivamente. Duas histórias atuais estão contando. Em um conselho, o presidente do comitê de desenvolvimento está buscando ativamente novos doadores para apoiar seu projeto de estimação, mesmo que não faça parte do plano diretor aprovado pelo conselho. Em outra faculdade – para grande surpresa do comitê de finanças do conselho, sem falar no presidente e no diretor de negócios – o presidente do comitê de instalações assumiu a responsabilidade de identificar propriedades para a instituição comprar e iniciou negociações com os atuais proprietários .
Esses não são atos maliciosos; ambos os curadores estão trabalhando a partir do que cada pessoa argumentaria ser uma posição para promover o que eles acham que são os melhores interesses de suas instituições. O problema é que eles estão subvertendo prioridades bem definidas, entrando em conflito com relacionamentos importantes, prejudicando a administração e não operando em conjunto com outras pessoas no conselho ou na administração.
Infelizmente, estes também estão longe de ser incidentes isolados. À medida que a politização de nossa sociedade entra na sala do conselho, um número crescente de conselhos está achando mais desafiador agir coletivamente. Este não é um problema apenas para universidades públicas e conselhos de sistema, mas também para faculdades e universidades privadas. A falta de colegialidade e comportamento impulsionados pela fidelidade ideológica cria brechas muitas vezes profundas demais para serem superadas de forma construtiva. Os membros do conselho que, por meio de palavras ou ações, colocam suas lealdades políticas acima do bem-estar institucional criam um novo conjunto de problemas para os quais os líderes e presidentes do conselho muitas vezes não estão preparados. As divisões roubam o tempo do corpo docente e dos líderes administrativos – tempo que é muito necessário em outros lugares em questões institucionais importantes.
Essas divisões também costumam resultar em cobertura negativa de notícias e enviar uma mensagem de perturbação e disfunção aos alunos atuais e suas famílias, bem como aos alunos que a instituição espera matricular no futuro. Em suma, a falta de uma mentalidade e abordagem coletiva do conselho pode causar danos não apenas a curto prazo, mas também a longo prazo a uma faculdade ou universidade.
Um corpo bem informado. Governar é desafiador, não só pela amplitude dos temas e pela complexidade das instituições de ensino superior, mas também pelo distanciamento dos conselheiros do cotidiano de um campus. Os conselhos no contexto dos EUA não são da academia, mas voluntários de fora dela, conforme estabelecido em 1600 pela Universidade de Harvard. Thomas Jefferson nomeou apropriadamente o corpo diretivo da Universidade da Virgínia de Conselho de Visitantes.
No entanto, garantir que os conselhos estejam bem informados é fundamental. E isso não significa sobrecarregá-los com informações. Rotineiramente, um conselho recebe literalmente centenas de páginas de materiais de reuniões, com uma reunião atingindo o pico de 987 páginas no ano passado, bem abaixo das 1.665 páginas do ano anterior! (Bem, isso reduziu a quantidade de leitura quase pela metade.) Outros conselhos recebem muito pouca informação para governar bem.
Assim, é importante que os administradores que geram as pautas do conselho façam as seguintes perguntas:
- Sobre quais questões o conselho pode/deve fornecer informações e perspectivas?
- Quais são as questões relacionadas a essa questão que o conselho deve abordar?
- De que informações o conselho precisa para fazer perguntas bem informadas?
- Qual é a melhor maneira de garantir que o conselho seja necessariamente educado (apresentações, briefings de especialistas, leituras e assim por diante)?
Os conselhos podem e devem solicitar informações apropriadas, definidas (reconhecidamente de forma pouco clara) como suficientes para fazer bem o seu trabalho.
Engajamento em questões que importam. Guiados por planos estratégicos, prioridades presidenciais e agendas institucionais articuladas, os conselhos e os líderes do campus identificam as questões que devem abordar. É uma arte focar em tópicos significativos. É muito fácil desviar-se para as questões prioritárias. (O que um administrador leu em Jornal de Wall Street no voo para o campus? O que alguém ouviu em um coquetel recente?) Conselhos que se distraem facilmente não governam bem, especialmente a longo prazo.
Os conselhos constantemente correm o risco de entender mal as questões importantes, pois não vivem as pressões diárias da vida no campus como os administradores. Por outro lado, os presidentes correm o risco de se concentrar excessivamente no imediato se não tiverem documentos de estratégia suficientes para orientar o trabalho de governança. Os conselhos precisam trabalhar com o presidente e a equipe sênior para entender quais questões realmente importam, e planos estratégicos e outros documentos estratégicos – como planos diretores e relatórios de credenciamento – podem ajudar a definir uma agenda de longo prazo.
Além de se distrair, conselhos ineficazes muitas vezes confundem engajamento com atividade. Os membros do conselho acreditam que deveriam estar fazendo as coisas – que, se não estão fazendo, não estão governando. No entanto, a atividade pelo ato de agir pode levar ao microgerenciamento. Os curadores de atividade igual a engajamento querem ser os únicos revisando o orçamento semanalmente e digerindo os números de matrículas, encontrando doadores e negociando acordos (de acordo com os dois curadores bem-intencionados, mas equivocados, que mencionei).
Este último trabalho, coordenado com a administração, pode ser útil e até necessário. Os curadores, se escolhidos apropriadamente, podem se tornar mão-de-obra especializada gratuita. Eles não devem verificar seus conhecimentos na porta, mas devem ser cautelosos quanto a como, quando e para que fins estão usando esses conhecimentos. A solução compartilhada de problemas por meio de ação coletiva do conselho ou em conjunto com a administração é melhor do que um administrador voando sozinho. Um dos três W’s da administração, juntamente com a sabedoria e a riqueza, é o trabalho. Queremos que os membros do conselho participem da formatura, das relações com doadores e ex-alunos e do trabalho de admissão. A chave é que seja parte de um esforço institucional coordenado.
Resultados responsáveis. A coisa mais importante que os conselhos de atividades podem fazer é fazer perguntas bem informadas e responsabilizar o presidente e os administradores seniores do campus por sua resolução. Fazer ótimas perguntas dá trabalho. Cada tipo de pergunta requer atividade: 1) a atividade de aprender o contexto antes de fazer a pergunta de modo a enquadrá-la intencionalmente de forma que avance o trabalho, 2) a atividade de fazer a pergunta durante a reunião e 3) a atividade de desenvolvendo os meios para acompanhar a questão e garantir o acompanhamento.
Conselhos que governam de forma a fazer uma diferença positiva responsabilizam não apenas outras pessoas, mas também a si mesmos pelos resultados. Os resultados da governança nem sempre são imediatos, nem facilmente mensuráveis. Mas os conselhos devem olhar no espelho retrovisor para avaliar o impacto de seu trabalho. Discussões retrospectivas sobre o trabalho do conselho no ano anterior podem ser uma atividade perspicaz nos retiros anuais: o que nós, como conselho, fizemos para agregar valor? E como podemos fazer mais desse trabalho no futuro? O que nós, como conselho, fizemos que não agregou muito valor? Como podemos garantir menos disso daqui para frente?
Os conselhos geralmente conduzem análises de 360 graus dos presidentes, mas os conselhos também podem aprender participando de revisões de 360 graus – principalmente pedindo informações ao presidente e à equipe sênior, bem como aos líderes do corpo docente conhecedores do trabalho do conselho. e perspectiva. Avaliar seu trabalho e agir de acordo com essas avaliações de maneira estruturada ajuda a melhorar a governança do conselho.
Na verdade, a definição de eficácia do conselho que descrevi aqui pode se tornar uma rubrica de avaliação para os conselhos. Eles devem se perguntar, em uma escala de um (raramente) a quatro (consistentemente) quanto do trabalho do conselho:
- é realizado através da atividade coletiva?
- É conduzido por um conselho bem informado sobre os assuntos?
- Envolve-se ativamente em questões importantes?
- Resultar em resultados pelos quais o conselho se responsabiliza?
Fazer essas perguntas pode ajudar um conselho a começar a melhorar a forma como opera. E se o conselho como um coletivo refletir cuidadosamente e agir sobre as respostas a essas perguntas, ele pode se tornar significativamente mais eficaz. Ele será capaz de ver mudanças significativas nas formas que importam na sala de reuniões, bem como em toda a instituição que governa.